好謀無斷一場空!6個決策思維工具幫你“決斷”

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決策是人類社會自古就有的活動,在現代企業經營中,企業管理者為了實現企業某一發展目標,也面臨著許多方面的決策。好的決策可以促進企業沿著正確的方向,順利,健康地成長和發展。反之,則會給企業帶來巨大損失,甚至使企業破產倒閉,給社會帶來災害。

正所謂:“工欲善其事,必先利其器”。想要做好決策,還需要好的決策思維工具。今天就給大家推薦六個著名的決策思維工具。

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德爾菲法:一種高效重要的判斷預測工具

德爾菲法是在20世紀40年代由O.赫爾姆和N.達爾克首創,經過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。德爾菲這一名稱起源於古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此,這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年,蘭德公司首次用這種方法用來進行預測,後來該方法被迅速廣泛採用。

做法:採用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發送到各個專家手中,徵詢意見,然後回收匯總全部專家的意見,並整理出綜合意見。隨後將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家,再次徵詢意見,各專家依據綜合意見修改自己原有的意見,然後再匯總。這樣多次反覆,逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。(簡單圖例,如下)

六頂思考帽:有效實用的決策與溝通工具

英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發的一種思維訓練模式,或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具,避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”,而非 “本身是什麼”,是尋求一條向前發展的路,而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽,將會使混亂的思考變得更清晰,使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造,使每個人變得富有創造性。

在多數團隊中,團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式,限制了個人和團隊的配合度,不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型,團隊成員不再局限於某一單一思維模式,而且思考帽代表的是角色分類,是一種思考要求,而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色,幾乎涵蓋了思維的整個過程,既可以有效地支持個人的行為,也可以支持團體討論中的互相激發。

來源:互聯網

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一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟:

1、陳述問題事實(白帽)

2、提出如何解決問題的建議(綠帽)

3、評估建議的優缺點:列舉優點(黃帽);列舉缺點(黑帽)

4、對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽)

5、總結陳述,得出方案(藍帽)

KT決策法:最負盛名的決策模型

KT法是一種思考系統,即就事情各自的程序,按照時間、場所等,明確區分發生問題的情形和沒有發生問題的情形,由此找出原因和應該決定的辦法。

KT法共分四個程序:查明原因、決定選擇方法、危險對策、掌握情況。它是由美國蘭德公司的凱普納和本杰明·特雷高發明的一種訓練法。KT是凱普納和特雷高兩個英文字的字頭。如果是優秀的管理人員,就能夠自然而然地實行這種方法,並把它當作教育程序加以系統化,這就是“KT法”。

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KT法主要強調的是問題診斷必須符合條理化的邏輯步驟,分為三個步驟:

第一步,確認問題,即確認有無問題及問題在哪裡。

第二步,問題診斷,即界定問題,通過準確查明差距的真相程序及其發生的時間和地點,以便把問題的範圍與界限弄清楚;

第三步,原因分析。KT法強調:

①要從變化與差距中尋找原因;

②要對推斷原因作出必要的驗證;

③對於構成因果鏈關係的情況要從表面原因入手找到終極原因為止。

5W2H分析法:一種調查研究和思考問題的有效辦法

由第二世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便,易於理解、使用,富有啟發意義,廣泛用於企業管理和技術活動,對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助,也有助於彌補考慮問題的疏漏。

(1) WHY——為什麼?為什麼要這麼做?理由何在?原因是什麼?

(2) WHAT——是什麼?目的是什麼?做什麼工作?

(3) WHO——誰?由誰來承擔?誰來完成?誰負責?

(4) WHEN——何時?什麼時間完成?什麼時機最適宜?

(5) WHERE——何處?在哪裡做?從哪裡入手?

(6) HOW——怎麼做?如何提高效率?如何實施?方法怎樣?

(7) HOW MUCH——多少?做到什麼程度?數量如何?質量水平如何?費用產出如何?

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發明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問,發現解決問題的線索,尋找發明思路,進行設計構思,從而搞出新的發明項目,這就叫做5W2H法。

決策樹分析法:現代管理決策者常用的有效工具

決策樹(decision tree)一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件(即自然狀態)都可能引出兩個或多個事件,導致不同的結果,把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹,故稱決策樹。

決策樹就是將決策過程各個階段之間的結構繪製成一張箭線圖,我們可以用下圖來表示。

 

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選擇分割的方法有好幾種,但是目的都是一致的:對目標類嘗試進行最佳的分割。

從根到葉子節點都有一條路徑,這條路徑就是一條“規則”。

決策樹可以是二叉的,也可以是多叉的。

對每個節點的衡量:

1) 通過該節點的記錄數

2) 如果是葉子節點的話,分類的路徑

3) 對葉子節點正確分類的比例

有些規則的效果可以比其他的一些規則要好。

戈登法:適用自由聯想的技術創新技法

由美國麻省理工大學教授威兼·戈登於1964年始創的,戈登法又稱教學式頭腦風暴法或隱含法。這是一種由會議主持人指導並進行集體講座的技術創新技法。其特點是不讓與會者直接討論問題本身,而只讓討論問題的某一局部或某一側面;或者討論與問題相似的另一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化後向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究,一步步地將與會者引導到問題本身上來。

下面以開發新型剪草機為例說明戈登法的步驟。

1、確定議題

主持人的真正目的是要開發新型剪草機,但是不讓與會人知道。剪草機的功能可抽象為“切斷”或“分離”,可選“切斷”或“分離”為議題。但是如果定為“切斷”,則使人自然想到需要使用刃具,對打開思路不利,於是就選定“分離”為議題。

2、主持人引導討論

主持人:這次會議的議題是“分離”。請考慮能夠把某種東西從其他東西上分離出來的各種方法。

甲:用離子樹脂和電能法能夠把鹽從鹽水中分離出來。

主持人:您的意思是利用電化學反應進行分離。

乙:可以使用篩子將大小不同的東西分開。

丙:利用離心力可以把固體從液體中分離出來。

主持人:換句話說,就是旋轉的方式吧。就像把奶油從牛奶中分離出來那樣……。

3、主持人得到啟發

例如,使用離心力就暗示使滾筒高速旋轉。從這個暗示中,主持人就得到這樣的啟發:剪草機是否可以使用高速旋轉的帶鋸齒的滾筒,或者電動剃鬚刀式的東西。主持人把似乎可以成功的解決措施記到筆記本上。

4、說明真實意圖

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當討論的議題獲得了滿意的答案後,主持人把真實的意圖向與會者說明。可以與已提出的設想結合起來研究最佳方案。


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