將軍不是培養出來的,讀書千萬不要破萬卷

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導讀

人的一生都離不開學習。任正非說,對選拔上崗的幹部,要重點培訓,有針對性地查漏補缺,培訓要從實戰出發,學以致用,在學習教育過程中,要強調去實踐,學生要從實踐中提升到理論。要改變過去“單點輸入”的培養制,在幹部選拔的過程中,觸發有針對性的培養。今天,讓我們來看看任正非如何看待企業內的幹部學習問題!

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沒有實踐就沒有培訓
 

培訓要從實戰出發,學以致用。急用先學,培訓士兵就教炸藥包怎麼捆,怎麼拉導火索,不用講怎麼當元帥。

 

我認為學習不要讀書破萬卷,讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認為要讀書破萬遍,公司公佈的很多文件,是高層智慧,是反覆多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件,要反覆讀,一個星期一次行不行?讀讀你就明白了。如果以後要當將軍管理整個隊伍,你先看看別人是怎麼看待整個問題的,一遍不懂不要緊,多幾遍理解就靠近了。

 

培訓要靠自我培訓,灌輸性培訓不是長久之計,誰培訓了鄧小平,誰培訓了毛澤東?最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。老師不講你就學不到,你怎麼超過老師,所以要貫徹人人是老師,人人是學生,要講平制。如果不自我提高,甚至重複犯同樣的錯誤,那麼再對你培訓也沒有意義。

 

很多人會實踐,如果沒有理論的實踐,實踐一百次還是實踐,就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產,工匠不能批量生產。實踐經驗如果不經過理論昇華和總結,這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以我們在學習教育過程中,老師要強調去實踐,學生要從實踐中提升到理論。

 

將軍不是培養出來的
 

選拔與培養本身並不矛盾,沒有說選拔就不培訓了。那麼辦中學幹什麼,辦大學幹什麼,我們的高考不就是選拔制嗎?選拔制並不排斥培養。開發課程,讓有意願員工自我學習,鼓勵進步。培養不是等待被培養,而是自我培養、自我成長。對選拔上崗的幹部,重點培訓,有針對性地查漏補缺,他們受到特別的關愛,不收他們一分錢,別人會心態不平衡,這叫有償培養。要改變過去“單點輸入”的培養制,在幹部選拔的過程中,觸發有針對性的培養。

 

我更支持短訓班,絕對不支持長訓,將軍不是培養出來的。一個月兩個月就夠了。學一點、學個方法就上戰場,我們有個平台,告訴你可以在網上學習,然後你認識幾個老師,網上及時交流。關鍵是交給幹部怎麼具體做事。

 

培訓不要太高檔,關鍵是教會幹部怎麼做事。現在我們很多的高級幹部不會具體做事。你們抓潛力開發,事都不會做,怎麼開發潛力。公司講“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”,為什麼?主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議,你本職工作早就做好了,早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上,要和任職資格結合起來。我認為現在很多培訓中心的培訓方向都很偏,都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實,如果聰明人太多,而聰明人不做實,最終的結果就是把公司的前途葬送了。各個幹部都要配合培訓中心,一定要把整個培訓方式調整過來,要學以致用,不要學天橋把式,練是為干,而不是為了看。

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幹部培訓要講究務實
 

華大還是要堅持案例式的教學,案例有兩種,一種是故事化的案例,讓學員更容易看懂教材,另一種是表格化的案例,可以幫助學員更好地掌握科學的方法,直接用到實際的工作裡。

 

我們公司很多高級幹部根本不學習公司文件,他們是憑著自己的經驗在幹活,這樣的幹部是一定會被淘汰掉的,不淘汰掉公司是沒有希望的。EMT做的那些決議和各種文件,代表了高層智慧的精華。但我們的幹部根本沒有認真學習。所以,400多個EMT文件,一個個考,考不及格的高級幹部不能調待遇。就是說高級幹部可能處在淘汰的邊緣上,一定要有這個看法。大家以為勝利了,以為有功勞了,自己的屁股就坐穩了,我覺得沒有這回事。

 

我們現在高級幹部有些是不學習的,只督促基層員工學習。所以現在很多基層員工都上升成高級幹部,而在座的很多高級幹部可能要從這個舞台退下去。

 

從實戰出發,學以致用
 

知識是平面的,它對事物的理解重在共性。你想想萬千事物歸納出的知識,他的實用性有多少,而工作常常是個性的。因此,從學習案例入手,是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法,會使你進步較快。我們要善於總結,每一次總結,就是你的綜合知識結了一次晶。就像漁網一樣,每次總結都是做了漁網的一個結,一絲一絲的知識,就有一個一個結結成了網。誰的結多,誰的網就大,誰的網大,抓的“魚”就多。不光是成功要總結,失敗也要總結。

 

讓一線有實踐經驗的老員工飛回來講案例,保證培訓效果;裝機實習不限定地區,哪裡有條件就在哪裡做;要加強技能考核,要強調背標準,先知其然,迅速上崗幹活,有時間再知其所以然。

 

同樣一個項目,多開戰前談論會,多開事後總結會。戰前事後研究了是這麼做的,戰後總結的時候再拿出來討論一下,這兩者有多少重合度,沒有重合度或者有重合度都說明你的學習,有這麼兩三次就進步很快了。

現在我們不缺項羽之類的勇猛之士,為什麼不能產生真正的將軍?因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規範化的作業方法的教育。但這些培訓,不是從任何西方課本中下載的,而是要結合我司的實踐。要活學活用,急用先學,系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。

 

所謂高質量的人力資源,就是在合適的崗位有合適的人,而不是在不合適的崗位用一大堆博士。這些年來我們關於高質量的概念全是錯的,什麼優中選優,選那麼多優來幹什麼。

 

核心工程隊要穿透到所有的地方,培養出幹部來,這些幹部就成團成團地走,一個地方、一個地方地改進,再滾動改進。人力資源部來主抓核心工程隊人員的培養、建設、幹部選拔等日常工作。搞不明白的課程,就到外面去請一些高手來講,我們的員工很容易就學明白了。

 

教精神,教方法論重於教知識
 

抗大、黃埔之所以成功,其實教的都是精神,而我們公司教的是知識。我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題,我認為第一是勞動態度問題,第二才是知識問題。所以CFO、CSO(首席安全官)培訓班,我們沒有主講課,沒有標準,沒有課本,你們要自己去想,如果想不出來,就不能上崗,否則上崗了也搞不好。大家不知道CFO是什麼,可以先坐在一起討論,像哈佛一樣討論。通過討論知道CFO的使命是什麼,對什麼負責,內控管什麼,計劃管什麼,獎金如何算,以及人力資源管理等。否則在這麼短的時間灌輸知識起不到應有的作用。

 

只有引導大家有一個正確的方法論,才能真正評價出我們需要的幹部。同一個方法論,不同的人理解的深度可能就不一樣,比如灰度。什麼叫領袖?領袖不就是灰度掌握得好嗎?為什麼總統也是這個,班長也是這個,都是一個灰度問題,只是不同的人有不同的掌握程度。過分強調資質分離,就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜,也忽略了主目標、宗旨,而變成了一個太精細化的管理,這種管理既消耗很大的成本,也起不到效果。我認為後備幹部總隊不是為學習內容的培訓,而是學一個方法論。我們在選拔幹部時,第一選的是幹勁,後備幹部總隊要鍛煉幹部的奮鬥精神;第二要有方法論,我們不要過分強調知識。

 

大家看過《亮劍》吧,李雲龍老犯錯誤,總是被降級。一是我們上級組織還沒有高水平的管理,無法指導和適應有作為的下級;二是我們的基層幹部沒有適應科學的軍事教條和按程序作戰。不按規矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權給聽得到炮火的人,同時要讓其承擔成本和費用,不能瞎開炮、瞎打,這樣就不會有李雲龍這麼多錯誤,而產生無數的李雲龍式的英雄。現在前方為了競爭,有數億美元的合同商務授權一塌糊塗,大家說這樣的李雲龍我們能要嗎?這是瞎打,不是真正的李雲龍,我們要造就一批掌握正確方法論的幹部

 

稀裡糊塗地實踐,是不可能煉出“真經”來的。學習實踐,重在領悟,而不是重在過程。規範的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗,並在實踐中驗證和體會,進而積累和凝結自己的經驗,這才是有價值的實踐。

 

幹部後備隊的案例學習,可以分四個階段:
 

第一階段先從啟發式學習開始,先讀好教義,最好每天都考一次試,來促進學員的通讀。

 

第二階段自己來演講,演講的內容不能說我學了好多理論,我就背那個條條,這種演講是垃圾。講你在實踐中,你做了哪些事符合或不符合這個價值觀,只要你自己講,我認為都是合格者,不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。

 

第三階段就是大辯論,把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西,就不要讓他上講台,講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論,不一定要擁護我們的文化,我們的文化沒有特殊性,是普適的,都是從別人那學來的,抄來的。以客戶為中心,以奮鬥者為本,外籍員工聽得懂,喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點,我認為也是開動了腦筋的,也是有水平的,我們要授權管理老師權利,讓反對者過關,華為允許有反對者。

 

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第四階段,大辯論階段個人觀點展開了。人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然後就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的,只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐,你實踐了沒有,你實踐的例子是什麼。沒有實踐的,你看別人做了一個事情做得特別好,你從中學到了東西。

 


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