這家日本上市公司,37年僅13名員工,連質檢部門都沒有

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眾所周知,小企業要是能夠做到行業的領先者,必定是在一個細分領域有出色表現,成為所謂的「隱形冠軍」,這已經不必多言。

但因為小到極致,A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。

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這家日本企業,名字叫「A-one精密」,創建於1970年,主要生產超硬彈簧夾頭,市場佔有率高達60%,擁有1.3萬家國外用戶,2003年在大阪證券交易所上市。

它的創始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業家獎,之前獲獎的都是軟銀的孫正義,優衣庫的柳井正這樣的大人物。

眾所周知,小企業要是能夠做到行業的領先者,必定是在一個細分領域有出色表現,成為所謂的「隱形冠軍」,這已經不必多言。但因為小到極致,A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。

 

一年開會不超過30分鐘

因為人少,所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘,很多的交流都在現場站著就說了。A-one的產品質量好,但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。

大企業一周或兩周的生產時間,在A-one只需要1~3天。梅原說:

「事實上,當天下午3點前所接收的訂貨,70%都可以在當天內完成並配送。實際上,要做到100%交貨也是沒問題的,但這麼一來,第二天上午就沒事幹了。」

A-one從接受訂單,到工廠開始作業,中間間隔不到5分鐘,而且中間過程不是依賴於IT系統和網路,僅僅依靠手寫的傳真。

因為人員少,品類少,所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程,這些都被梅原稱為「製造業多餘的管理」,幾個人打個電話,或者拿著傳真跑一圈,幾分鐘內就開始生產。

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為了縮短交貨周期,A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序,產出的就只會是高質量的產品。

更不可思議的是,作為一家微型製造商,A-one竟然在有限的資源制約下,同時擁有自己的銷售網路。

這一戰略不僅使得從訂單到製造到發貨這一系列流程都是自己在做,沒有中間環節,提高了發貨速度;更重要的是,擺脫了被銷售端控制價格的困境。

梅原在說明公司高收益構成的時候,總會說明20%利潤來自製造,15%來自銷售部,所以才會有超過35%的毛利率。

這家日本上市公司,37年僅13名員工,連質檢部門都沒有

A-one精密工廠

 

幸福感

是另一個必須要提到的事情

在日本傳統的觀念里,公司是一個尋求幸福感的地方。

但是隨著美國以追求規模和短期盈利為目標的商業文化的日漸流行,這種觀念已經慢慢式微。而在A-one,員工不僅是終身僱傭、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些離經叛道的說法。

例如,A-one傾向於招收外行員工,因為「便於培養」。目前A-one的海外銷售的主管,最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒有組織和頭銜,因為「大家都明白彼此的能力水平,所以沒有必要硬是賦予什麼頭銜之類不自由的東西」,因為這個原因,當公司準備上市的時候,梅原和證券公司產生了很大的分歧。

證券公司看來,沒有組織就不能明確責任,而梅原來看,所謂明確責任本身才是奇怪的,責任沒有必要要讓人來負,工作上的責任由公司來負就行了,否則以後就沒有人去挑戰困難的事情,公司就會失去活力。

他把員工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用嚴正的口吻告訴員工「如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼」,同時嚴禁員工給他家裡打電話。

這家日本上市公司,37年僅13名員工,連質檢部門都沒有

A-one生產的部分產品

 

喜歡錄用外行和有家室的人

2003年A-one精密上市後,長期以來「無組織」的狀態終於得到了改變,現在員工將近100人。

在招聘員工方面,梅原的要求很特別:他喜歡使用外行,因為他認為,這樣的人更容易接受新知識;他還喜歡招募有家室的人,因為「這樣的人更有動力」。

 

公司上市後,梅原把自己的股票分給員工們,連附近來兼職的主婦們也一樣高高興興地分得了股票。

「很多經營者都覺得,員工要先為公司賣命,公司才去重視他們。這是錯的,順序應該反過來。」梅原說。

A-one精密一律實行終身僱傭制,不需要打卡,也從不讓員工加班。

「員工是看著老闆的背影幹活的,領導得先問自己做得夠不夠。如果有人偷懶,那是老闆的責任。領導們認真幹活,員工自然會跟著努力。」

 

這家日本上市公司,37年僅13名員工,連質檢部門都沒有

在工廠里,梅原特意使用跟超市亮度一樣的熒光燈,比其他公司亮許多。「當然這樣電費更高,但亮點的燈會讓員工的眼睛不那麼疲累,這並不是沒用的花銷。」

每當有股東提出削減工資等建議,梅原也會與他鬥爭到底,「真正為公司帶來利益的,是一天到晚工作的員工,而不是股東」。

2007年10月,梅原從董事長的位置上退下來,成為公司顧問,接替他的是42歲的職業經理人林哲也。

梅原說,自己從來沒想過讓3個孩子接班,甚至沒讓他們來A-one精密上班,「世襲在哪都行不通,把公司交給職業經理人是最好的選擇」

 

生活中,梅原酷愛早起,每天3點起床,讀3小時的書,再開始一天的工作。退休之後的他,一直忙著為小微企業的權益奔走,他認為這是自己對社會的「報恩」。

面對創業環境更寬鬆的今天,他感覺現在的年輕人還比較脆弱,不能承受打擊。

「我年輕時經常沒東西吃,撿廢銅爛鐵去賣錢,抗挫折能力也因此變強。經營就是一種修行,只要努力嘗試,終會越來越好。」

從小就知道自己會成為老闆

最後,再講一講梅原是如何創立公司的。

1950年,戰爭雖已結束,但梅原的父親在東京經營的小公司卻沒能從戰亂中恢復,宣布倒閉。

那年,梅原剛上小學二年級,就被託付給了鹿兒島的親戚,住在一個簡陋的小棚子里。

梅原還記得,那時三餐偶爾才有米飯,吃飯前大人們會讓孩子先吃些紅薯,把肚子撐飽一點,好少吃些正餐。

接下來的幾年,梅原輾轉於各親戚家,轉了6次學才小學畢業。之後,12歲的他便到父親朋友在川崎開的一家螺絲製造廠工作,成為了一名技工。

 

「那時我每天早上6點起床給機器加油、打掃廠房,再一直工作到晚上8點,也從不覺得艱辛什麼的。」

如此拚命工作,梅原並不是為了掙錢,而是為了從小就有的夢想——成為老闆。「從小父親就對我說:勝彥,不要被人指揮,要成為指揮別人的人。所以從我懂事起,就對自己終有一天會成為老闆深信不疑。」

話雖這麼說,其實梅原對於如何成為老闆一點頭緒也沒有,只想著資金總是需要的,便努力攢錢,再就是埋頭磨鍊技藝。

幾年下來,他的技藝已經出神入化,只要用手一摸成品,就連0.05毫米的偏差都能發現。這期間,他還通過夜校完成了中學課程。

22歲時,梅原進入東京的大森電機工業工作,領導著二三十人,月薪2.5萬日元,當時大學畢業生每月也才掙1.2萬日元。

在大森電機,梅原遇見了影響他一生的東西——自動車床。「我的技藝已經很高超了,但還是偶有偏差,自動車床卻能毫無誤差地批量生產。我感覺10年的努力瞬間被否定,五雷轟頂。」

 

但下個瞬間,他就明白這是一次機會,便主動申請做車床操作工,並發現了車床上的凸輪蘊藏的商機。

1965年,日本經濟進入高速增長期,梅原大幹一場的機會到了。這一年,他與公司中比自己小3歲的悅子結婚。典禮前一天,一位親戚聽了他想生產凸輪的想法立即表示願意投資。

於是新婚旅行一回來,梅原便辭職創業,成立了名為「三輪製造所」的小型自動車床用凸輪製造公司,即A-one精密的前身。

梅原從事製造,銷售由哥哥幸雄負責,很快訂單紛至沓來,經營步入穩定。但由於同哥哥在經營上發生分歧,梅原後來決定自立門戶。

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1970年,他創立了A-one精密,這就是A-one的故事。


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