留不住人才,要麼是老闆格局出了問題,要麼是機制出了問題

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馬雲曾經在一期節目裡說到:如果公司留不住高管,要麼是老闆格局出了問題,要麼是公司機制出了問題。

 

如果一家公司員工經常流失,要麼是員工的錢沒有給到位;要麼是幹的不開心。

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如果一家公司老闆格局不夠,那麼公司文化的滯後就非常容易顯現出來,公司文化往往是老闆文化,老闆文化從哪裡開始?是由老闆的格局開始的。

 

公司留不住高管,大多是公司文化層面衝突導致的。因為高管並非單單為錢而來。而員工離開很現實,要麼是錢沒有給到位,覺得幹的值就留下,幹的不值就離開;還有就是員工幹的開不開心,能不能在公司文化上找到價值。

 

高管和員工,離開公司的原因是不一樣的,但是原因的背後都可以從6個方面的機制找到方法和答案。

 

 

 

待遇留人——利益共享,長治久安

 

第一、待遇留人——利益共享,長治久安

 

如果公司的利益機制出了問題,再好的人才進來也是留不住的,公司的利益機制是前提。華為非常強調:以利益為前提,以制度為保障,以文化為紐帶。

 

華為是用奮鬥者為本的合夥人管理模式構建起的一家偉大公司,其中他們凝聚人才的重要入口首先是利益。老闆如果沒有在利益機制方面解決員工值不值的問題,是不可能把員工留住的。

 

在公司要建立科學的利益機制,科學的利益機制包括哪些方面?1、五星十檔的晉升、破格加薪體系,工資分為十檔,員工做的好,可以網上升;幹的不好,會往下降,是一個動態的機制。

 

 

而大多數公司員工的工資是一成不變的,只有升職的時候才能加薪,導致員工看不到希望、看不到未來,造成員工的流失。

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2、發展三級合夥人。在公司各個層面都應該建立合夥人,華為有86%的員工成為合夥人;萬科地產68%的員工持有項目跟投分紅權;旭輝地產有30%的員工;步步高公司把60%的員工發展成合夥人。

 

過去很多公司聚焦於只激勵頂尖的高管,而沒有培育好中產階級,導致中產階級人才的流失,也導致公司中產階級動力的斷層。

 

想構建起和諧的金字塔結構,頂尖的要有激勵,中產階級一部分人要發展成公司的合夥人,保護強者的利益。這樣的利益系統讓公司形成鐵打的營盤、流水的兵。

 

 

想留人必須通過利益機制留人,通過待遇留人,就是:五星十檔制;三級合夥人+虛擬分紅權。

 

 

 

情感留人——溫暖人心,忠誠奉獻

 

第二、情感留人——溫暖人心,忠誠奉獻

 

通過情感解決員工在公司的粘度問題,單單通過工資留人是行不通的,特別是90后,他們通常不太在乎錢,而對自己的感受非常在乎。

 

不同層面的員工需求不一樣,但是作為人都是有情感需求的。作為公司的管理者,都要學會用情感投資員工,形成強大的文化認同。

 

員工在公司有了歸屬感,融入團隊之後,就會轉變自己的觀念,具有主人翁的精神。加上通過合夥人管理系統來支撐這個情感紐帶,員工就會從過去為公司打工的打工仔,轉變成在公司當家做主的合夥人,從而構建起強大的精神共同體、利益共同體。

 

 

 

發展留人——人才培訓,發展通道

 

第三、發展留人——人才培訓,發展通道。

 

員工在公司沒有發展,就得不到成長,遲早會離開。作為公司的老闆,要解決員工的發展問題,員工發展就是成長的問題。

 

 

要給員工學習的機會,但是很多公司的老闆沒有這樣的資源讓員工學習,特別是在三四線城市,想給員工培訓,但找個培訓老師都不容易。但是現在您現在可以發動員工組建學習活動,定期收看我每天份享的職業化知識,讓員工成長。

 

員工成長了,員工就安心了,通過五星十檔制建立員工發展的通道,這樣員工就有盼頭、希望。

 

很多人為什麼沈迷遊戲?沈迷遊戲的背後是因為遊戲有一個非常強大的激勵機制,讓人在玩遊戲的時候得到激勵,這種機制是非常對接人性的機制,讓人樂於沈迷遊戲。

 

同樣作為公司的管理者,想要解決員工對工作熱愛的問題,要給員工升級,給員工五星十檔的發展晉升通道,給員工學習、成長、做事的機會。讓員工一步步往上爬,員工就會有無窮的動力。

 

做老闆,不能依靠幾個高管奮鬥,要讓所有員工一起奮鬥,這才能夠形成巨大的能量,這是合夥人管理模式的魅力。

 

 

 

事業留人——前途有盼,幹活不累

 

第四、事業留人——前途有盼,幹活不累。

 

讓員工有事業的前途、盼望,我們輔導的很多企業都會有內部創業機制,給員工搭建平台,讓員工在內部做創業的項目。

 

 

我們曾經服務一家連鎖型的公司:北京托馬斯教育。這家公司從200家連鎖的學校迅速要發展到1000家,要通過什麼機制?通過裂變式創業的合夥人的管理模式,合夥人管理模式解決了員工的動力問題,也解決了吸引人才的問題,更重要的是解決了員工到內部創業裂變的問題。

 

這樣極大的加快公司的發展速度,這就是通過事業留人的問題,得到了根本的解決。

 

公司的高管離開,就是沒有解決員工明天要去哪裡的問題?明天員工還有什麼希望?有什麼盼頭?如果解決不了,員工自然會離開,要通過事業的方式留住核心的骨幹員工。

 

 

 

文化留人——人性關懷,留人留心

 

第五、文化留人——人性關懷,留人留心

 

文化是牽引人心、凝聚人心、激發人心的力量,激發人向善的源源不斷的根源。好的企業文化都在激發人向善,企業文化沒有其他第二個目的,就是激發員工向善的目的。

 

 

比如說員工更加的熱愛工作、公司、同事、客戶,把員工的善激發出來,才是好的企業文化。

 

通過好的文化來留住員工,有時候一些優秀的員工引進來,很快就離開了,為什麼?因為水土不服,覺得這家文化他融入不進去,從而選擇離開。

 

好的文化都是基於好的普世價值的文化,而不是封閉的文化。好的文化是開放、分享、包容的文化。

 

但是這並不意味著說公司的文化是多元的文化,公司的文化一定是壟斷性的、獨裁性的。員工能夠融入普世價值中來,員工就會發自內心的認同。

 

公司的老闆有時候制定的企業文化並非是普世的價值,而是他的私心動念,這種文化跟高端人才的價值觀是相悖相衝突的,從而一些核心的人才離開。

 

 

作為公司的老闆要通過文化留人,建立普世的價值和大愛的精神來吸引優秀的人才。

 

 

 

使命留人——使命牽引,夢想成真

 

第六、使命留人——使命牽引,夢想成真

 

通過使命留人,是更高境界的留人。使命是一家公司存在的終極目標,使命是具有利他屬性的,是幫助社會進步的,不是自私的。

 

偉大的公司都是通過使命留人。

 

劉備為什麼能夠把諸葛亮招到旗下,因為劉備有一個偉大的使命就是:光復漢室。光復漢室,讓天下太平,讓百姓安居樂業,這種使命是利他的使命。像諸葛亮這樣的人才,之所以願意跟隨劉備,就是因為其背後有一種使命的牽引。

 

越是高端的人才,一定要注重使命的牽引力,這個時候不再是待遇的問題。而是通過使命讓大家牢牢在一起。

 

 

毛主席非常偉大,在當時如此惡劣的環境下,還能夠凝聚如此多的人才跟隨他。正是因為他們有共同的夢想、使命,要建立起一個新的中國。

 

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作為成長型公司的老闆,如果公司的人才流動性大,招不進人才!1、要歸回到公司的機制上來;2、回歸到公司的文化上來。


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