没有一个下属会感谢帮他“擦屁股”的上司!

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导读:管理者自己一定要很清楚,诸如:“我的那些下属啊,什么都做不好。”“要是他们能有担当些,我就省心了。”……这些牢骚话,并不能证明这位管理者能力有多强,反而说明你们不懂得培养与授权,最后只能是自己累死,员工也不领情。所以,作为管理者一定要培养员工独立处理事情的能力,而且效果往往是双赢的,这篇文章给出简单7步,教你到底应该怎么做。

 

好的管理者最重要的一个技能是培养下属独立自主的能力,而不是事必躬亲。事无巨细地过问的管理者不仅累,而且效率低下。所以管理者是引导者,不是下属的保姆。

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有人问了:我同意你的观点,也知道了管理者应该让下属独立思考,不沦为只听指示的“机器人”。那么,在知道了这个道理之后,管理者具体应该怎么做呢?

首先,我们就来设置一个最极端的场景吧:

如果管理者不在公司,应该让下属学会怎么做。这就是管理学中的“离场管理”,懂得离场管理的管理者一般效率都不会低。

如果你要离场,把工作授权给下属,当下属问道:万一碰到无法决定的事情怎么办?千万别说:“到时打电话给我。”这样将永远无法真正“离场”,当你离开公司时,电话会响个不停,而且公司的许多事情都会等你来处理。

所以今天老蒋就来聊聊管理者怎样才能不帮下属“擦屁股”和如何引导下属自主解决问题的方法论,给管理者提供一些切实可行的步骤。

第一步,告诉他应该做什么

制定职位说明书,说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对工作内容的描述模糊不清,员工拿到职位说明书后根本不知道做什么,所以,对于职位描述,必须做到以下几点:

1.不需要人教导,任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么;
2.在职位说明书不要出现形容词,而要用数字;
3.职位说明书不是三五条,而是三五十条,要非常具体和详细。

提示:在编写职位说明书的过程中,可以采取头脑风暴法,让大家畅所欲言,将提到的职位描述全部记下来,然后进行整理,这样可以做到全面、详细。

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第二步,告诉他做好的标准是什么

在职位说明书中,应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准,明确指出做好工作的重点是什么,标准是什么。不仅让他知道做什么,而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时,一定要数字化、量化。

第三步,训练他怎样才能做好

管理者就是训练者,承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后,管理者还应该针对如何达到标准,对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步,放手让他去做

经过前面三个步骤的准备工作,下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能,接下来管理者就要放手让他去做,让他在实践中成熟和获得提升,真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步,反复训练,直到你可以离场

放手让下属去做,在做的过程中不断纠正和训练,使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练,使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是:即使你不在现场进行指导和监控,他仍然能达到你的要求,这时你就可以离场了。但我要提醒一点:在初期进行“离场管理”时,一定要注意在掌控范围内进行。

第六步,离场之后,你可以去做更应该做的事情

经过不断的训练和测试,你可以离场了,这时你要去做更应该做的事情,如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等,这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的,因为你已经培养了能独当一面的下属。

第七步,让他也学会“离场管理”,重复1-7步

做好了以上六步,你对下属的训练并没有完成,还有最后一步,也是最重要的一步:训练他学会“离场管理”,你才有更大的发展空间。

另外,管理者除了要解决问题之外,还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的,也就是俗称的“打破沙锅问到底”。

经过层层挖掘,才能从根本上解决问题。因此,“深耕法”能够让问题真相浮出水面,进而提出有效的解决措施。

所以,一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来,自己累得灰头土脸的人,而是那些遇到问题,层层剥离,找出问题本质,然后引导下属自己解决问题的人。

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要记住:没有一个下属会感谢只会帮他“擦屁股”的上司!


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