短命的公司,與長命的公司

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職友:為好優姐

這兩年,我見過很多挺不過一年的企業,也見過一些挺不過3年的企業。我總結有這樣的問題:

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第一,創始人,也就是老闆並不是真心想做。這一點其實很難直接判斷,因為他們在描述自己的項目的時候,都充滿了希望和熱情。

我總結出一個簡單粗暴的辦法:如果創始人,不斷的描述,這個東西如何快速做大做強做上市,反倒是說明這裡容易改弦易章,或者說突然不幹了。因為創始人過於樂觀和迫切的想要成功,這更可能讓他在具體挫折面前放棄(因為他們只準備成功了如何如何,沒準備日常的千難萬險)。

第二,創始人有錢,看什麼熱門就投資創辦什麼公司這種。2016-2018年,我和中關村創業大街上,很多美妝電商平台、在線教育平台合作,這都是熱門,但是很多都是投資人燒完錢沒見到希望,就關門了。

一家公司活下來,相比死去,其實更是小概率事件。

職友:東門聖手

活得長久的公司,其實基本上都一樣。

第一、做正確的事

什麼叫做做正確的事呢?這件事其實在任何人那裡都得不到一個明確的答案。包括很多創業的老闆,做成偉業的老闆。在他們的內心當中永遠會告訴你,那種時候隱隱約約覺得這件事能幹成,而且能幹得很大。後來所有專家的解讀也好,教授的總結也罷,都是在成功的基礎上進行反推覆盤而得出的一些結論。

那麼在一件事成功之前,所有的猜測也好,推測也罷,都僅僅只是一種想像與幻想。如果說我們的想像與幻想能夠變成現實的話,那麼這個世界上也不會需要有天使投資人的存在,也不會有投一個公司就成一個公司的奇蹟存在。做正確的事,講的是這個企業一定要具有一定的效能。

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第二、正確的做事

前面有了要做正確的事,就好比在抗日戰爭期間,我黨英明的決定要拋棄成見,實現國共合作,共同來抵禦日本侵略者。這就是做正確的事兒的方式。那麼落實到全國各地不同戰區,不同黨派之間的,就需要由專業的人來正確的做事。

這種事兒有可能是在抗擊日本侵略者的戰役當中,彼此合作。有可能是在獲取一線情報的過程當中,相互支持。也有可能是為抗日戰爭結束之後,彼此該如何,對待對方而做一些準備。這一切的一切都是正確的做事兒的形式。

我相信你看到這裡已經明白了,這兩點其實都來自於管理諮詢類的一本書。這本書就是講一個企業究竟是如何能夠長久的存活下來。

職友:唐希文

什麼樣的公司能夠活得長久,什麼樣的公司會短命,其實總結來說分以下幾個要素吧。

第一,不斷創新的公司會長久,保守的公司會短命。

有人會說了,這個世界哪來那麼多的創新呢?我們這裡所說的創新並不指的是像華為那樣在手機呀或者通信領域的創新。當然能夠深挖100米的專業領域,創新當然是更好的。可是如果僅僅是創新,但不用於商業化也是沒有什麼用的。比如說數碼攝像技術,其實最早的擁有者是柯達膠捲,可是他並沒有在商業模式上把它用於商業化。結果就被其他的廠商迅速的用數碼攝像技術佔領了市場,最後淘汰掉了柯達。

這裡所說的就是混沌商學院經常提的叫第2條增長曲線,或者叫非連續性增長。這裡面說的簡單,但是真正做起來需要靠公司高層公司掌舵者對於商業趨勢的敏銳把握。

可是這個世界上總會有太多的人想著守城創新不足守成有餘,導致了最終企業被其他行業跨行打劫,甚至是降維打擊。最終game over。

第二,到底是100米寬?還是1米寬?

2017年的時候,很多行業都在講,我們要做到一米寬100米深其實他們說的並沒有任何問題,因為他們是想在自己的專業領域裡面能夠繼續深挖,繼續沈澱,繼續讓自己的專業能力得到一個迅速的提升與穩定,甚至是快速增長,從而給客戶提供更加超出預期的產品以及服務。

可是當我們時間已經進行到2019年,我們會發現。在快消品行業裡面的雀巢,他卻擁有了很多品牌也好,模式也好,收購了太多太多的品牌來給他這個雀巢的母品牌保駕護航。

在家電行業裡有一個叫美的的,它的產品系列有多的不能再多了,大家電小家電,智能家電等等等等,無所不包,無所不容。我們再來看一下國外的聯合利華,其實他是一個日化產業,但是不僅收購了沁園淨水器,還收購了其他國內知名的一些品牌,只不過我們並不知道他們這些背後的動作而已。為什麼這麼多的品牌都要實行航空母艦戰隊的策略呢?

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我覺得做到100米寬50米深才是他們的真實想法。


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